SOOVID TUGEVDADA SUHTEID MEESKONNAS? PÖÖRA TÄHELEPANU SIIS SELLELE.
Igasuguse koostöö aluseks on suhted nende isikute vahel, kes koostööd tegema peavad. Nii ka meeskonnas! Samas on suhteid võimalik määratleda väga erinevate mõõdikute alusel, näiteks formaalsed vs infoformaalsed, kaugenenud vs lähedased, usaldusväärsed vs kahtlustavad.
Keeruline on öelda, missugune nendest kõige olulisem on, aga kindlasti üks, millest ümber vaadata ei saa, on justnimelt „usaldus osapoolte vahel“. Kui usaldus on olemas, on võimalik selle peale ehitada kõike. Kui aga usaldust pole, võib üks osapool punnitada palju tahab, aga edasi see koostöö ei liigu.
USALDUST ON KEERULINE OBJEKTIIVSELT HINNATA
Järgmine küsimus kerkib kohe, kuidas teada, kas minu meeskonnas on usaldust piisavalt? Olen palju kordi olnud meeskondade ees, mille juht on mulle kohtumisel väitnud, et tal on töötajatega väga suur usaldus, aga koolituspäeva jooksul hakkavad justnimelt välja kooruma eelkõige vähese usaldusega seotud probleemid. Järelikult ei olegi usaldust juhina nii lihtne objektiivselt hinnata.
Palju lihtsam on hoopis oma hinnanguga eksida, mille tagajärjeks on „kompamine pimeduses“, mis tähendab teadmatust selles osas, mis inimeste mõtetes tegelikult toimub. Kuidas aga sellist meeskonda edukalt juhtida?
USALDUS TEKIB SUHTLUSE TULEMUSENA
Kõige keerulisemas olukorras on kindlasti need juhid, kellel on kalduvus oma meeskonnast emotsionaalselt eemale hoida. Jah, sa võid muidugi nendega samas toas istuda ja päevast-päeva nendega koos olla, aga see ei tähenda veel emotsionaalset lähedust ja avatust. Sageli laiutab ka igapäevaselt koos olevate inimeste vahel kuristik (seda ka ju lähisuhetes, kus mehed-naised elavad aastaid koos ilma igasuguse läheduse ja usalduseta).
Kuidas siis aga füüsiliselt töötajatega palju aega koos veetvate juhtide jaoks distants meeskonnaga tekib? Usutavasti on ka siin põhjuseid palju, aga üheks oluliseks määrajaks on kindlasti suhtlemine oma töötajatega. Mõnedele tugevate spetsialisti omadustega juhtidele lihtsalt ei meeldi oma töötajatega suhelda. Nad armastavad rohkem ninapidi arvutis “tööd teha”.
Ka seda olen koolitustel korduvalt näinud, kuidas omavahelise suhtluse teemani jõudes osapooled (meeskond ja juht) muigama hakkavad, sest mõlemad tunnevad ära siin oleva probleemi. Meeskond muigab, kuna nendel on heameel, et keegi selle teema tõstatas. Juhid aga muigavad sageli teatava rahuldusega, mainides juurde, et “Jah, ma olen lihtsalt selline inimene – keskendun tööle ja niisama lobisemisele aega ei kuluta!“.
Teatud mõttes ei saa talle seda muidugi ette heita, sest ega inimene ei saa ennast ju muuta. Samas aga on sellel oma hind, sest mida vähem inimesed omavahel suhtlevad, seda raskem on nendel ka omavahelist usaldust tekitada. Sa ju ei saa usaldada võõrast inimest! Ja seda isegi siis, kui te igal hommikul sama bussiga tööle sõidate. Te küll kohtute kogu aeg, aga te ei suhtle.
SUHTLEMISE KVANTITEET JA KVALITEET
Kas võib siis öelda, et kui sa võõraga iga päev bussis rääkima hakkad, tekib teie vahel usaldus? Jah, niisama elust-olust lobisedes võib teil tekkida teatav tuttavlik usaldus – sa tead, et ta sind röövima ei tule. Sa usaldad teda nii palju.
Tulles tagasi tööolukorda, ütlevad ka paljud juhid, et nad suhtlevad oma töötajatega väga-väga palju. Jah, äkki ongi juhi näol tegemist ekstravertse isiksusega, kes päevad läbi muudkui oma töötajatega räägib, ja lisaks teeb korra kuus veel nendega 1:1 vestluseid. Kindlasti ei saa enam öelda, et siin suhtluse hulgast puudust oleks.
Kas sellise juhi ja töötajate vahel on nüüd usaldus? Jah, teatud laadi usaldus on kindlasti. Aga nagu sa ei soovi võõraga bussis oma teemadega sügavamale minna, ei pruugi sa sama soovida teha ka oma sellise juhiga. Mida oleks siis vaja selleks, et teie vahel päriselt usalduslik side tekiks?
Usutavasti on selleks vaja muuta suhtluse sisu. Ainult kvantiteedist ei piisa, lisanduma peab hakkama sügavus ja suhtluse kvaliteet, mis tähendab selliste teemade käsitlemist, mis mõlemaid osapooli puudutab ning nendele huvi pakub. Kas aga selline suhtluse kvaliteet on alati juhi ja töötajate vahel esindatud?
Sellele vastamiseks tasub mõelda, millest ikkagi töötaja ja juht üldjuhul omavahel räägivad – kas eelkõige tööst, ja organisatsiooni/juhi vaatest olulistel teemadel? Või püüab juht päriselt rääkida teemadel ja kontekstis, mis töötajale indiviidi ja isiksusena huvi pakub?
Siin põrkume taas artikli alguses mainitud emotsionaalse distantsi ehk barjääri vastu. Tööjuttudest on ju mugav rääkida – kumbki ei pea end päriselt avama.
Kui aga juht hakkab sellise barjääri tagant küsima liialt isiklikke küsimusi töötaja kohta – a la „kuidas sul päriselt läheb?“, „millega sa oled rahul ja millega mitte?“, „mida mina juhina saaksin teisiti teha, et sul minuga lihtsam koos töötada oleks?“, „kas sa näed ennast siin töötamas ka 3 aasta pärast?“ jne -, võib kogu näiline usaldus kokku variseda. Juhi ja töötaja vahel ei pruugi olla lihtsalt sellist suhet, et sellistel teemadel mugavalt rääkida.
USALDUSE LOOMINE VÕTAB AEGA
Just seetõttu ei saagi ühtegi usalduslikku suhet üles ehitada üleöö. Omavahelise koostöö alguses on kindlasti töötaja ja juhi vahel olemas distants, ning kui juht keskendub ainult suhtluse hulgale, aga mitte kvaliteetsele (mõlemale osapoolele olulisele) sisule, võibki nende suhe pinnapealseks jääda.
Siit tekib muidugi kohe ka põhjendatud küsimus, kust võtta aega ja kuidas valida koht, et oma suhtlust sügavamale tasemele viia, et seeläbi ka usaldus tekkida saaks?
Vastus on lihtne – seda ei saagi teha möödaminnes koridoris või kohvinurgas. Selleks tuleb võtta aega. Just seepärast ütlevad juhid, kes on hakanud töötajatega regulaarselt individuaalselt 1:1 kohtumisi tegema, et algne hirm, nagu sellele kuluks põhjendamatult palju aega, kadus kiiresti, sest juht avastas, kui palju avatumaks tema suhe töötajaga pärast selliseid kohtumisi muutus.
Teisiti öelduna hakkaski nende vahel tekkima usaldus, sest töötaja nägi, kuidas juht leiab aega temaga kohtumiseks, tema kuulamiseks, ja ka teemadeks, mis alati ei olegi otseselt seotud tööga, vaid töötaja kui indiviidiga. Ja mida rohkem töötaja seda tajub, seda usaldusväärsem juht tema jaoks on. Ning mida usaldusväärsem suhe, seda lihtsam koostööd teha.
Küsimused sulle juhina:
a) Kas oled varem teadvustanud töötajatega suhtlemise kvantiteeti ja kvaliteeti?
b) Kas otsid aega ja võimalusi rääkida teadlikult töötajatega teemadel, mis pole otseselt seotud nende käsiloleva tööga?
c) Kui peaksid hindama 10 palli skaalal, siis kui avatud/usaldusväärne suhe sul päriselt oma töötajatega täna on: 1 – oleme võõrad ja 10 – meil on väga avatud ja usalduslik suhe.
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
