Sinu juhtmeeskond ei vea organisatsiooni edasi – ta hoiab seda kinni. Siin on põhjus
“Meil oli eile see suur juhtkonna koosolek,” ütles üks tegevjuht mulle hiljutisel koolitusel. “Kõik olid viisakad. Keegi ei tõstnud häält. Igaüks andis oma osakonnast ülevaate. Otsused said tehtud. Ja siis koju sõites mõtlesin: me ei rääkinud kahe tunni jooksul kordagi sellest, mis organisatsioonis ja juhtide meeskonnas tegelikult toimub.“
Pikk vaikus.
Ta jätkas: “Ma istusin koos kõige targemate inimestega oma majas. Ja meie koosolek oli täpselt sama tark nagu meeskonna kohvinurk.”
See lugu jäi mulle meelde. Sest ma kuulen seda erinevates vormides peaaegu igal juhtmeeskonna koolitusel.
Tugev juhtmeeskond ei sõltu sellest, kui häid spetsialiste ühte ruumi kokku panna. See sõltub sellest, mida need spetsialistid julgevad omavahel rääkida. Ja siin peitubki paradoks, mida enamik Eesti juhte ei näe.
Viisakas, sujuv ja konfliktivaba juhtkond ei ole tugeva organisatsiooni tunnus. See on enamasti just nõrkuse tunnus.
Miks targad inimesed käituvad ühe laua taga nagu konkurendid?
Vaata, mis juhtub, kui sa võtad viis pädevat juhti ja jagad nende vahel viis valdkonda: müük, finantsid, tootmine, personal ja IT.
Kõik nad on aastate jooksul õppinud, et nende tööd ja edu hinnatakse ühe asja järgi: nende osakonna numbrid. Müügijuhi boonus tuleb müüginumbritest. Personalijuhi edu mõõdetakse töötajate voolavuse järgi. Tootmisjuht vastutab tõhususe eest.
Iga juht teeb täpselt seda, mida süsteem temalt nõuab. Ta optimeerib oma osa.
Ja kui ta jõuab koosolekule, ei ole tema esimene küsimus “Kuidas läheb meil?”, vaid “Kuidas läheb mul?”. Mitte sellepärast, et ta oleks halb inimene. Vaid sellepärast, et tema “kaal ja mõju” selles ruumis sõltub sellest, kui hästi tema osakond paistab.
Patrick Lencioni on aastakümneid uurinud juhtmeeskondade toimimist ja jõudnud lihtsa järelduseni. Suurim takistus tugevatele juhtmeeskondadele ei ole oskuste puudumine. Probleem on hoopis selles, et iga juht peab oma karjääri ja osakonda olulisemaks kui meeskonda, kuhu ta kuulub.
Ja nii tekib olukord, mida võiks nimetada organisatsiooni “vaikseks pankrotiks”.
Kuidas viisakus meeskonna ohumärgiks muutub
Lencioni ütleb, et kõige ohtlikum tunnus halvasti toimivas juhtmeeskonnas ei ole konflikt.
See on selle puudumine.
Kui sa istud koosolekul, kus keegi ei midagi ei vaidlusta, kus keegi ei võta riske ebamugavaid asju välja öeldes, kus kõik noogutavad ja räägitakse ainult oma valdkonna asjadest, siis see ei tähenda, et meeskond on küps. See tähendab, et meeskond on alla andnud.
Ka Amy Edmondson Harvardist on aastakümneid uurinud, mis eristab tugevaid meeskondi nõrkadest. Tema vastus on lihtne. Psühholoogiline turvalisus. See on tunne, et sa võid välja öelda midagi ebamugavat ilma et sellel oleks sulle hilisemaid tagajärgi.
Aga juhtmeeskondades on psühholoogiline turvalisus sageli eriti habras.
Sest ruumis ei istu sõbrad. Seal istuvad inimesed, kes konkureerivad omavahel eelarve, mõju ja tegevjuhi tähelepanu pärast. Nad teavad, et iga sõna, mille nad ütlevad, kuulatakse ka selle valguses, kuidas see mõjutab nende positsiooni.
Ja siis hakkab tööle vaikne “kokkulepe”: Sina ei vaidlusta minu numbreid, mina ei vaidlusta sinu omi. Sina ei küsi, miks finantsid on segased. Mina ei küsi, miks müügiennustused on alati nii optimistlikud. Kõik on rahul. Ja organisatsioon liigub aeglaselt mitte kuhugi.
Üks personalijuht ütles mulle hiljuti: “Ma istun juhtkonnas juba kolm aastat. Selle aja jooksul pole me kordagi rääkinud sellest, miks meie kõige tähtsamad inimesed ära lähevad. Iga kvartal vaatame otsa küll numbritele, aga päriselt olulistel teemadel vestlust ei tule. Sest see oleks liiga ebamugav.”
Just nii hoiab juhtmeeskond organisatsiooni kinni. Mitte tegevuse, vaid tegevusetuse kaudu.
Kolm märki, et juhtmeeskond teenib iseennast
Kuidas tunda ära, kas sinu juhtmeeskond on liitlaste või konkurentide kogum? Vaata neid kolme mustrit.
➢ Otsused saavad tehtud koosolekul, aga elavad oma elu koridoris.
Kõik on laua taga nõus. Aga nädala pärast selgub, et kaks osakonda käituvad nii, nagu otsust poleks olnud. Mitte sellepärast, et keegi saboteeriks. Vaid sellepärast, et nõustumine koosolekul ei tähendanud tegelikku nõustumist. See oli viisakus.
➢ Iga juht kaitseb oma territooriumi rohkem kui ühist eesmärki.
Kui jälgid koosolekutel, kes mida ütleb, märkad mustrit (kasvõi ridade vahel). Müügijuht kaitseb müüki, logistikajuht ladu, finantsjuht finantse, personalijuht personali. Keegi ei räägi sellest, mis on parim organisatsioonile. Kõik räägivad sellest, mis on parim ja mugavam nende vaatenurgast.
➢ Vaikne teave liigub kabinettidesse, mitte koosolekutele.
Kõige tähtsamad otsused ei sünni juhtkonna koosolekul. Need sünnivad kahekesi koridoris, kohvinurkades, telefonikõnedes. Koosolek on koht, kus otsused tehakse ametlikuks. Aga sisu on juba paigas.
Kui sa tunned ühe neist mustritest ära, siis sa pole oma organisatsiooniga üksi. Sa oled enamus.
Kuidas liikuda “minu osakonna” mõtteviisilt “meie organisatsiooni” mõtteviisile
Hea uudis on, et see ei ole iseloomu küsimus. See on süsteemi küsimus.
Tugevad juhtmeeskonnad ei sünni sellest, et seal istuvad targemad inimesed. Need sünnivad sellest, et seal kehtivad teistsugused reeglid.
Kolm asja, millega alustada juba järgmisel koosolekul.
1. Muuda esimest küsimust.
Enamik juhtmeeskondade koosolekuid algab funktsionaalse ringkäiguga, kus igaüks räägib oma osakonna olukorrast. Selle asemel proovi alustada küsimusega “Mis on sel nädalal meie organisatsiooni kõige suurem riskikoht?”.
Esimesed kolm korda saad sa tõenäoliselt vaikuse või pinnapealsed vastused. See on okei. Aga muster hakkab tasapisi muutuma. Inimesed õpivad mõtlema laiemalt.
2. Tee konflikt ohutuks.
Sina kui juht pead esimesena näitama, et üksteise ja otsuste vaidlustamine on teretulnud. Mitte sõnadega, vaid käitumisega.
Kui keegi vaidlustab sinu otsust või ideid koosolekul, ära mine kaitsesse. Vaata talle silma ja ütle: “Väga hea point – räägi palun lähemalt.” Ja siis vaiki hoopis sina, et inimene saaks turvaliselt rääkida.
See vaikus on signaal kogu meeskonnale. Siin on lubatud öelda asju, mida mujal ei tohi.
3. Muuda seda, mida sa hindad.
Kui sinu juhtkonna boonused sõltuvad ainult nende osakonna tulemustest, siis sa oled süsteemi ehitanud nii, et keegi ei saa olla meeskonnamängija. Igaüks peab olema solist.
Mõtle sellele, kas saaksid siduda osa nende edust ühiste organisatsiooni tulemustega. Ka väike protsent muudab dünaamikat. Kui minu boonus sõltub ka sellest, et naabri osakond õnnestuks, siis ma ei vaata teda enam konkurendina.
See kõik võtab aega. Mitte nädalaid, vaid kuid ja aastaid. Tugev juhtmeeskond ei ole asi, mida sa palkad. See on asi, mida sa kasvatad.
Kokkuvõtteks
➢ Kõige ohtlikum juhtmeeskond ei ole see, kes palju vaidleb. See on see, kes ei vaidle üldse.
➢ Funktsionaalne juhtimine paneb iga juhi loomulikult kaitsma oma territooriumi. See ei ole pahatahtlikkus, vaid süsteemi tulemus.
➢ Kui otsused tehakse koosolekul, aga elavad oma elu koridoris, siis pole probleem täitmises, vaid usalduses.
➢ “Meie organisatsiooni” mõtteviis sünnib reeglitest, mis seda toetavad. Alates esimesest küsimusest koosolekul kuni boonuste valemini.
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Kui mõtled oma viimasele juhtkonna koosolekule, siis millise küsimuse jätsid sa esitamata, sest see oleks olnud ebamugav?
- Kes sinu juhtmeeskonnas on inimene, kelle vaikus võiks sind panna mõtlema rohkem kui tema sõnad?
- Milline on üks väike muudatus sinu järgmise koosoleku struktuuris, mis paneks teid kõiki rääkima organisatsiooni kui terviku keelt, mitte ainult oma osakonna oma?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
