MIKS EDUKAD JUHID PEAVAD 1:1 KOOSTÖÖVESTLUSI
Kõik juhid vajavad oma töötajate maksimaalset panust. Eesti viimaste aastate statistika (Gallup) näitab aga, et ainult 25% töötajatest on pühendunud ettevõtte ja meeskonna ühistele eesmärkidele. Umbes 65% käivad lihtsalt tööl palka teenimas, ja 10% töötavad juhile ning meeskonnale vastu. Kuidas aga juhina saavutada edu, kui ¾ sinu meeskonnast ei toeta üldse ühiseid eesmärke?
Kas oleks liialdus tuua siia võrdlus noorpaarist, kuhu üks armunud noor paneb 100% energiat, teine aga ainult 25%, sest ülejäänud 65% läheb jätkuvalt sõpradele ja hobidele, ning 10% ajast ja energiast kulub üldse tülinorimisele, mis ohustab suhte lõpetamist? Kas ja kui õnnelikuks selline paar saaks?
MADAL PÜHENDUMINE EI PRUUGI OLLA TÖÖTAJA LAISKUS JA PAHATAHTLIKKUS
Muidugi oleks lihtne igal konkreetsel juhil öelda, et juhtumisi sattus tema alluvusse 75% laiskadest ja pahatahtlikest töötajatest, kelle ohver juht nüüd on. See aga muutub statistiliselt võimatuks, sest eelpool kirjeldatu pole mitte ühe ettevõtte, vaid kogu Eesti (tegelikkuses lausa kogu lääne-ühiskonna) statistika. Järelikult ei pruugi olla olukorra põhjuseks töötajad.
Üle jäävad siis juhid, eks? Põhjus peab nendes olema – nad ei ole piisavalt head juhid, kas nii?
Olles 10+ aastat koolitajana nii juhtide kui meeskondadega koostööd teinud, ei ruttaks ma ka seda kinnitama. Ma pole tõsimeeli kogu selle aja jooksul kohanud ühtegi pahatahtlikku juhti – kedagi, kes sooviks oma inimestele halba, peites teadlikult ja tahtlikult oma vigu, ning otsides võimalusi oma meeskonnale vastu töötada.
Ei, selliseid juhte pole olemas (või pole ma lihtsalt nendega kohtunud)! Ma kohtun igal nädalal 3-4 meeskonnajuhiga, kes annavad endast parima, et nende meeskond toimiks, töötajad oleksid rahul ja õnnelikud, ning töö saaks ka tehtud. Järelikult peab põhjus olema hoopis kuskil kolmandas kohas.
PÕHJUSEKS VÕIB OLLA HOOPIS HÄIRITUD (SISE)KOMMUNIKATSIOON
Tegelikuks põhjuseks vähese töötajate pühendumuse, ja sellega kaasneva juhtide segaduse taga on häiritud kommunikatsioon, mida oma töös nimetan “juhtimise pimenurgaks”. See viitab omavahelise kommunikatsiooni piiratusele töötajate ja juhi vahel, mille käigus saab vahetatud küll kõik oluline töine info, aga kummagi osapoole tegelikke vajadusi, ootusi, muresid ja rõõme puudutav info jääb osapoolte fookusest välja.
Selle tulemuseks ongi informatsiooniline vaakum, kus osapooled teevad küll nägu, nagu kõik oleks klaar ja jutud räägitud, aga tegelikkuses tunnevad mõlemad, et palju oleks üksteisele öelda ja küsida. Kui vaid leiaks selleks aja ja koha!
1:1 VESTLUSED ON SUJUVA (SISE)KOMMUNIKATSIOONI VEDUR
Muidugi on juhil lihtne öelda, et „minu kabinet on alati avatud“, mistõttu võivad kõik töötajad oma juttude ja küsimustega alati juhi poole pöörduda, aga praktikas ei ole see nii lihtne. Kõikidel (sh juhil) on ju kiire, mistõttu söandavad töötajad juhi poole pöörduda siiski ainult väga kiireloomuliste ja „oluliste“ teemadega.
Mis on aga „oluline“ teema? Ja kas need on samad nii juhi kui töötaja jaoks?
Jah, kahtlemata on oluline teema hilinenud kliendi makse või luhtaläinud müügitehing, aga kas sama oluline on ka töötaja töörõõmu ja tööpiina allikatest (loe: motivatsioonist, pühendumusest) rääkimine? Usutavasti mitte, mistõttu võivadki sellised jutud rääkimata jääda.
Samas aga põhjustab vähene töörõõm ja kasvav tööpiin töötajate motivatsiooni ja pühendumuse langust, mille põhjuseid ju hetkel siin otsimegi.
MÕNIKORD TASUB/TULEB TÖÖTAJATEGA KA INDIVIDUAALSELT KOHTUDA
Just seetõttu ütlevad kaasaegse liidritüüpi juhtimise pooldajad, et tööasjade kõrval töötaja jaoks olulistest asjadest rääkimiseks tuleks leida eraldi aeg ja koht. Töökoosolekul, kohvinurgas ja kiirelt koridoris kohtudes sellistest asjadest rääkimine ei õnnestu. Selleks tuleb võtta aega, ja seda juhi eestvedamisel näitamaks töötajale, et nüüd mul on sinu jaoks aega.
Ainuke viis sellistest asjadest rääkimiseks on individuaalne näost-näkku kohtumine, mida tänapäeval kutsutakse 1:1 koostöövestluseks, ja mille eesmärgiks ei ole lihtsalt olla kursis üksteise tööga, ega ka tulemusi hinnata (milleks on aastavestlus/arenguvestlus), vaid võtta aega sellisteks juttudeks, milleks igapäevaselt aega ei jää.
Olgu selleks siis töötaja sisemine motivatsioon, suhted töökaaslastega, ülekoormus või end ammendanud tööülesanded (mis on pannud töötaja töökoha vahetuse peale mõtlema), tuleb nendest asjadest rääkida.
Ja kuna kõik need tegurid mõjutavad töötaja motivatsiooni, mõjutab see ka tema pühendumuse määra. Just selle madala taseme põhjuseid sa juhina ju eelkõige välja selgitada soovid.
Kuidas on olukord sinuga? Kui kõrge on sinu meeskonna pühendumuse määr (ja seda mitte ainult statistiliselt, vaid sinu tunnetuslikult)? Kas ja kui tihti sa oma töötajatega individuaalselt näost-näkku kohtud? Kas sa usud, et nende kahe vahel võib olla seoseid?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
