KUIDAS SUHETE TUGEVDAMISE KAUDU MEESKONNAS KULUSID KOKKU HOIDA JA TULEMUSI PARANDADA?
Eksisteerib üks igivana diskussioon – kas juhtimises on eespool tulemused või inimesed?
Loomulikult väidavad mõlema koolkonna esindajad, et lõpuks on muidugi tulemused kõige olulisemad, aga nad lähenevad tulemuste saavutamisele lihtsalt veidi erinevate nurkade alt.
TULEMUSTE VS INIMESTE USKU OLEVAD JUHID
Tulemuste usku olevad juhid ütlevad, et tuleb leida juba motiveeritud ja pühendunud töötajad, keda tuleb lihtsalt juhtimise kaudu suunata (loe: „tee seda, ära seda tee“ jne), et nad oma sisemise potentsiaali sellel töökohal ära realiseeriksid.
Inimeste ehk suhete usku olevad juhid ütlevad aga, et inimesed ei pruugi igal töökohal ja iga juhi alluvuses oma sisemist motivatsiooni ja pühendumust üles leida, mistõttu ei piisa ainult juhi poolsest „suunamisest“, vaid juhid peaksid oma töötajatele juhtimise kaudu lähemale jõudma, nende sisemist motivatsiooni paremini mõistma ning seejärel looma keskkonna, kus sisemine potentsiaal realiseeruda saab. Kumb lähenemine on siis õige?
MIS TÜÜPI SUHTEID JUHT ARENDAMA PEAKS?
Mind ennast on aidanud sellele küsimusele vastust otsides lihtne joonis, kus on kujutatud vastavalt siis spetsialisti tulemuste saavutamisel vs juhti tulemuste saavutamisel.
Joonise ülemisel osal on kujutatud spetsialisti, kes on vastutav isikliku töö ja tulemuste saavutamise eest, mistõttu peaks tema fookuses eelkõige olema „suhte arendamine“ (loe: tähelepanu) oma isikliku töö ja tulemustega. See toob talle spetsialistina edu!
Joonise alumisel osal on kujutatud aga juhti, kes on vastutav meeskonna tulemuse eest. Kuna meeskond koosneb aga töötajatest, ei saa juhi fookus enam olla lihtsalt tööl ja tulemustel, vaid töötajatega suhete arendamisel, et seeläbi neid paremini mõista ja juhtimise kaudu nende sisemine potentsiaal välja tuua.
Järelikult peaks vastus eespool esitatud küsimusele olema väga lihtne: kuni sa oled spetsialist, „loo suhteid tulemustega“ ning kui saad juhiks, hakka „suhteid looma inimestega“.
TÖÖALASED SUHTED ONGI SAGELI JAHEDAD SUHTED
Muidugi ei ole selles avastuses mitte midagi uut, mistõttu leiabki igast organisatsioonist juhte, kes enda väitel tegelevadki päevast-päeva eelkõige oma töötajatega suhete arendamisega. Aga kahjuks paistab see nii ainult nende enda poolt vaadatuna, sest nagu selles artiklis juttu oli, võib küll suhtlemise hulk juhi ja töötaja vahel olla väga kõrge, aga suhtlemise kvaliteet samal ajal väga madal (räägitakse ainult asjadest, mis on juhi ja organisatsiooni jaoks olulised), mille tulemuseks on ikkagi vähemotiveeritud töötajad.
Sellise arusaamatuse põhjuseks on juhtimises levinud arusaamine, et tõhusaks koostööks piisabki tööalastest suhetest, mis avaldub eelkõige selges käsuliinis ja selgetes tööülesannetes. Jah, sellised suhted ongi minimaalsed, et üldse mingi koostöö toimida saaks, aga lähemalt vaadates on need samas ka piisavalt jahedad, mille tulemusena ei teki nendesse suhetesse avatust, usaldust ja inimlikku sidusust.
Sügavam põhjus, miks selline arusaamine suhetest juhtimises nii levinud on, seisneb selles, et juhtidele sellest üldjuhul piisab. Kuna juhil on olemas positsioonivõim oma töötajatelt tulemuslikkuse nõudmiseks, ei näegi nad vajadust avatud, usalduslike ja sidusate suhete loomiseks. Kuna nende käes on piits ja präänik, saavad nad oma tahtmise ka ilma selliste suheteta.
KES KUULAKS SIND, KUI SUL POLEKS ENAM PIITSA JA PRÄÄNIKUT?
Olukord oleks hoopis teistsugune, kui juhil oma töötajate suhtes positsioonivõimu ei oleks, mis muudaks töötajate motiveerimise hoopis keerulisemaks.
Sa võid mõttes korraks endalt küsida, kui paljude töötajate jaoks sa juhina täna professionaalses mõttes nii sümpaatne oled, et nad tahaksid sinuga edasi suhelda ka pärast teie tööalase suhte lõppemist?
Või kui sa oled täna spetsialist, siis küsi sama oma juhi suunal – kas see on isik, keda sa päriselt inimesena austad, ja sa soovid talle päriselt head ning tahaksid temaga edasi suhelda ka pärast seda, kui teie tööalane suhe oleks lõppenud?
Muidugi võib iga juht (ja ka töötaja) öelda selle peale, et see ei ole vajalik. Täpselt nii ongi! See ei olegi vajalik, sest esiteks, täna on sul (õnneks) piits ja präänik jätkuvalt olemas, ja lisaks on sinu suhe töötajatega võib-olla nii kaugenenud ja jahe, et isegi mõte selle soojendamisest tundub ebamugav. Ja (taas õnneks) ei näe sa nende suhete tugevdamiseks ka mingit vajadust, sest töö saab tehtud ka tänaste suhete baasil – üks on kambas juht, keda tuleb kuulata ja kokkulepitud töö ära teha.
SÜGAVAMAD SUHTED AITAVAD VÄHENDADA KULUSID
Selline suhtedünaamika on valdav enamuses tänastes organisatsioonides. Ainult kaasaegset väärtuspõhist juhtimist juurutada püüdvad organisatsioonid üritavad sellist laadi pinnapealsetest suhetest sügavamale minna, ja päriselt organisatsiooni tööle tulnud inimestega suhet arendada.
Ja nad ei tee seda mitte seepärast, et see hädavajalik oleks (igapäevatöö saaks tehtud ka vanaviisi), vaid sügavam suhtedünaamika loob töötajate tugevama suhte nii juhtide kui indiviididega (nende vaheline koostöö lihtsustub), aga ka organisatsiooni kui tervikuga – selle väärtustega, missiooniga ja visiooniga.
On ju tööjõuvoolavus just paljude organisatsioonide suur kuluartikkel. Miks aga mõnedes organisatsioonides siis tööjõud voolab rohkem kui teistes? Kas tõesti on asi ainult juhuses?
Vaevalt küll! Usutavasti asuvad vastused oluliselt sügavamal organisatsiooni juhtimise filosoofias. Suure tööjõuvoolavusega ettevõtetes näevadki juhid oma töötajaid rohkem kui „inimkapitali“, kellega suhete arendamise peale ei ole mõtet energiat kulutada, sest nad lähevad niikuinii varsti minema.
Madala tööjõuvoolavusega ettevõtetes näevad juhid aga oma töötajaid kui „inimesi“, kes otsivad muuhulgas ka töökohalt usaldusväärseid suhteid, mis seovad nad ära nii seal töötavate inimeste kui organisatsiooniga. Ja kui selline usaldus ja sidusus hakkab juba tekkima, on sellistest töökohtadest ka raskem loobuda.
Ja siit tekib omakorda reaalne konkurentsieelis ettevõttele, sest püsivate töötajatega ettevõtte kulubaas on madalam ning oskusteave püsib pikemalt organisatsioonis, mis aitab efektiivsust ja tulemuslikkust ajas kasvatada.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
a) Kas pead teadlikku suhete arendamist oma töötajatega üheks oma tööülesandeks?
b) Kui ei, ja sa usud distantseeritud suhetel põhinevasse juhtimisse, siis kas oled teadvustanud jahedate suhete hinda sinu tulemustele?
c) Kui jah, siis missugused on reaalsed juhtimispraktikad, mida täna kasutad, ja mida saaksid veel kasutusele võtta?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
[upload error]