KUI SU MEESKONDA TEKIB TAGASISIDE KULTUUR, ON TULEMUSTE MÕTTES KÕIK VÕIMALIK
See on jätk artiklile „Õppimiskultuuri juurutamine meeskonnas – iga kaasaegse juhi ja meeskonna edu nurgakivi„.
MISSUGUST KULTUURI VILJELEB SINU MEESKOND?
Meeskonnakultuuril on väga palju erinevaid värvinguid ehk allkultuure. Üheks suurimaks rühmaks seal on suhtluskultuur, mis iseloomustab meeskonnaliikmete omavahelisi suhtlemismustreid.
Täpsemalt saad erinevate suhtluskultuuride kohta lugeda siit, aga lihtsalt öelduna võib sinu meeskonnas olla kas „enesenäitamise ehk rivaalitsemise kultuur“ või „tagasiside kultuur“.
Esimesel juhul on sinu meeskonnas näha häid individuaalseid tulemusi, ja ka täitsa häid pinnapealseid suhteid, aga samas tundlikel teemadel rääkimist välditakse. Sellises meeskonnas üksteisele otse eriti tagasisidet ei anta, vaid sageli räägitakse üksteise puudustest seljataga või vihjatakse juhile ootuses, et tema need asjad selle isikuga ära lahendaks.
Teisel juhul on meeskonnas näha häid individuaalseid tulemusi, ning avatud ja usaldusväärseid suhteid, mis on tekitanud meeskonda psühholoogilise turvatunde, millele toetudes julgetakse omavahel rääkida ka tundlikematel teemadel. Selles meeskonnas ei väldita tagasiside andmist, ei klatšita üksteist kohvinurgas, ning ei vihjata üksteise puudustest juhile, et tema selle isikuga räägiks, vaid minnakse ja räägitakse ise.
Kummas meeskonnas sa ise eelistaksid töötada? Ja kumb meeskond pikaajaliselt paremaid tulemusi võiks näidata?
TAGASISIDE ON ARENGUKULTUURI LOOMULIK OSA
Nii mõnedki kaasaegsed juhtimiseksperdid väidavad, et tänapäeva inimesed ei vaja tagasisidet. Jah, muidugi ei vaja 21. sajandi intelligentne inimene „enda seina äärde panemist“, et tema juht või kolleegid tema pihta siis „tagasisidestama“ hakkaksid (loe: teda privaatselt või avalikult kritiseerima hakkaksid). Küll aga pole meist kadunud soov tunda end edukana, milleks vajame mõõdetavuse tunnet.
Kuidas aga mõõdetavuse tunne tekib? See tekib ainult läbi mõõdetavate „mõõdikute“. Inimese töötulemused on lihtne mõõdikute alusel Excelisse panna, kuidas aga teha seda tema käitumise, suhtumise ja hoiakutega? Siin läheb asi keerulisemaks.
Seetõttu võib öelda, et enese edukana tundmiseks ei pruugi ainult objektiivsest tagasisidest (tulemused) piisata – me vajame ka subjektiivset tagasisidet (loe subjektiivse ja objektiivse tagasiside kohta lähemalt siit). Soovime, et keegi ütleks meile teatud asju välja. Ja seda mitte ainult toetavas/tunnustavas võtmes, vaid ka kriitilises. Kui keskkond on turvaline, ei ole meil tegelikult ebamugav kuulda ka oma võimalikest arengukohtadest (loe: kriitilisest tagasisidest). Me pigem isegi ootame seda.
Ilma selleta ei saagi tegelikult ju arengut tekkida – kuni ma väldin oma puuduste ja eksimuste tunnistamist, ei saa ma ju nendest ka midagi õppida, ning ei oska tulevikus asju teisiti teha. Areng ja selle teadvustamine on kogu muudatuste protsessi vundament – me ei vii muudatusi sisse ju lõbupärast, vaid lootuses midagi paremaks teha. Selle läbi organisatsiooni arendada.
Just seepärast on sul juhina ülioluline jõuda enesenäitamise kultuurist tagasiside kultuurini, kus inimesed näevad oma puudustest rääkimist võimalusena ise paremaks saada, ja seeläbi edukam olla, mitte kui karistusena juhi või kolleegide poolt.
REGULAARSED KOHTUMISED LOOVAD TAGASISIDE KULTUURI
Üheks põhjuseks, miks paljudes meeskondades turvalist tagasiside kultuuri ei ole, on meeskonnasisene suhtlusdünaamika. Juht kohtub küll oma töötajatega palju, aga kõikide nende kohtumiste sisuks on tööjutud.
Kui juht pöördub töötaja poole mingi teemaga, nimetab ta seda tagasiside andmiseks. Kui töötaja pöördub juhi poole mingi teemaga, nimetab juht seda tagasiside saamiseks. Tegelikkuses ei toimu aga ju kummalgi juhul tagasiside andmist või saamist, vaid toimub töise info vahetamine. Tagasiside peaks ju puudutama konkreetset isikut (täpsemalt tema käitumist), mitte aga projektide seisu.
Möödaminnes ei saagi tegelikult ükski juht edukalt töötajatele tagasisidet anda. Selleks tuleb võtta aega, milleks parima võimaluse loovad 1:1 kohtumised. See on paik, kus minna juttudega kraad sügavamale kui ainult „Kuidas sul selle kliendiga asjad lahenesid“ ja „Kas oled selle teemaga tähtajas?“ (loe 1:1 vestluste kohta lähemalt siit).
Sellised kohtumised hakkavad kujundama vastavat kultuuri. Kui sinu tänased kohtumised töötajatega on ainult info vahetamise eesmärgil, kus te keskendute ainult sellele, kui hästi kumbki osapool oma tööga hakkama on saanud, olete tagasi eelmises artiklis kirjeldatud kultuuris, kus räägiti ainult võitudest ja saavutustest. Just sellised pinnapealsed ning ainult jooksvatele tööprobleemidele keskenduvad kohtumised sellist kultuuri loovadki.
Nagu aga eelmises artiklis juttu oli, on sinu eesmärk luua ju kultuuri, kus julgetakse rääkida lisaks võitudele ja saavutustele ka oma arengukohtadest. Parim koht selleks ongi 1:1 vestlused (uuri nendel kohta lähemalt siit). Siin on sinu võimalus hakata individuaalsel tasandil kujundama kultuuri, kus räägitakse nii headest kui halvematest asjadest. Ja see puudutab nii isiklikke tulemusi kui meeskondlikke.
Kuna selliste regulaarsete kohtumiste tulemusena hakkab suurenema sinu ja töötajate vaheline avatus, usaldus ning läbipaistvus, muutub ka nö tagasisidestamine osapooltele üha mugavamaks. Ja üheks tagasisidestamise eesmärgiks on loomulikult üksteise vastutavana hoidmine sõlmitud kokkulepete ees ning vastamine püstitatud ootustele.
Kuni meeskonnas on valdav enesenäitamise ja võistlemise kultuur, nähakse nendest rääkimist kriitikana, mille eest tuleb end kaitsta ja vastu võidelda. Kui aga meeskonnas hakkab kujunema „tagasiside kultuur“, on üksteisele tagasiside andmine (üksteise vastutavana hoidmine) suhtluse loomulik osa.
Selline kultuur on teatud mõttes ka sinu muudatuste läbimise protsessi lõpp-punkt:
1) Sul toimus muudatus, osad töötajad lahkusid, teised jäid;
2) Sa kujundasid meeskonda psühholoogilise turvatunde, et kõik julgeksid rääkida;
3) Te leppisite kokku mängureeglid, rollid ja selged piirid;
4) Sa oled autentne õppides ise, ja kutsudes teisi sellele teekonnale kaasa;
5) Sa oled valmis hoidma oma tiimi kokkulepete eest vastutavana hoidma andes nendele regulaarselt nii positiivset kui arendavat tagasisidet.
Kuna keskkond on nüüd turvaline, inimesed on teadvustanud nii organisatsioonis kui iseenda juures toimuvaid muudatusi (õppimist, arengut) normaalse nähtusena, ei pea sa enam tulevikus ka nii palju energiat kulutama järgmiste muudatuste läbiviimiseks (mis kindlasti tulemata ei jää).
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
