Kas sinu meeskonnas töötavad ka puuktöötajad? Mida nendega ette võtta?!
Organisatsioone ja töökeskkondi on maailmas erinevaid – mõnedes töötamine innustab töötajaid, teistes töötamine tekitab frustratsiooni, aga loobuda ka majanduslikel põhjustel ei saa.
Olles tänaseks meeskondade ja juhtide koolitajana töötanud enam kui 12 aastat, mille käigus olen kohtunud sadade erinevate meeskondadega, võin kahjuks umbes kahekäesõrmedel üles lugeda meeskondi, kelle suhtes koolituspäeva vältel olen tabanud end mõttelt: „Sellises meeskonnas tahaksin isegi töötada“.
Põhjused nii väikese hulga taga on muidugi erinevad, aga üheks ühiseks jooneks kõikide atraktiivsete meeskondade juures on nende omavaheline usalduse tase. Jääb mulje, et ägedates meeskondades ei reguleeri sealseid (töö)suhteid formaalne tööleping, vaid mitteformaalsed kokkulepped ja usaldus.
Kuidas on olukord täna sinu meeskonnas – kas tunned, et sinu töötajaid innustab töökeskkond ja usalduslik meeskond, kelle juures ja heaks nad soovivad töötada, või „sunnib“ neid pingutama tööleping, milles kirjeldatud punktide täitmine nendele sissetuleku garanteerib?
KÕRGE USALDUS MEESKONNAS EI OLE LIHTSALT MEELDIV PISIASI
Loomulikult ei tähenda see, et hästi toimivates meeskondades töötajatega töölepinguid ei sõlmita. Muidugi sõlmitakse, aga ehk on töölepingul sellistes meeskondades lihtsalt veidi teistsugune tähendus.
Kõrge usaldusega meeskondades on tööleping lihtsalt formaalsus, sest tegelikud kokkulepped ja käitumised on reguleeritud usaldusliku suhte ning dialoogi kaudu.
Madala usaldusega meeskondades on tööleping aga „kivisse raiutud seadus“, mis reguleerib detailselt osapoolte omavahelisi kokkuleppeid ja käitumisi (nendest üle ei minda).
Ja nii nagu igas suhtes on võitjad ja kaotajad, on seda ka töösuhtes. Töösuhetes on aga kindel see, et nõrga ja vähese usaldusega meeskonna puhul on peamine kaotaja juht, mitte töötaja. Töötaja saab halvimal juhul kehva „töötajakogemuse“, sest töölepingus kokkulepitud aja ja ülesannete täitmise eest (isegi kui seda tehakse väga nõrgal tasemel) saadava tasu garanteerib talle töölepinguseadus.
Juht võib aga halvemal juhul kaotada oma töö (sest ta ei saavuta oma eesmärke) või koguni oma äri (omanikuna), sest kui tema töötajad ei pinguta piisavalt, jäävad eesmärgid täitmata ning ettevõte ei pruugi konkurentsitihedas ärimaailmas ellu jääda.
Seda arvesse võttes ei tasuks juhina näha usalduslikku ja tugevat meeskonda meeldiva pisiasjana, mis võiks töötajatele rohkem „töörõõmu“ pakkuda, vaid kriitilise eeltingimusena, et juhina ja ettevõtjana edukas olla.
KÕIGE NÕRGEM MEESKOND ON PUUKTÖÖTAJATEGA MEESKOND
Kasutades meeskondade tõhususe mõõdikuna eespool mainitud usaldust, on skaala kõige madalalamas otsas muidugi puuktöötajatest koosnev meeskond. Kes need on?
Kas oled millalgi juhina tundnud, kuidas töötajad oma hoiakutes justkui töölepingut sinu eest klibina kasutavad? Tüüpiliselt avaldub see olukorras, kus kuni töölepingu allkirjastamiseni (üldjuhul siiski vist katseaja lõpuni) töötaja end ainult headest külgedest näitab (pingutab, on aktiivne jms), aga kohe peale katseaja lõppemist tema käitumine ja suhtumine muutuvad. Ja kui üritad juhina sellest rääkida, tunned, kuidas töötaja ei üritagi sind ja meeskonna/organisatsiooni vajadusi mõista, vaid mõttes sind juba Tööinspektsiooni kaebamisega ähvardab.
Kahjuks kohtan motivatsioonikoolitustel sellist suhtumist väga palju. On lausa kummaline, kuidas mõned inimesed ei soovi mõista (nad lihtsalt keelduvad seda niipidi vaatamast), et nad kutsuti siia tööle asudes juhile ja meeskonnale appi, mitte ei pakutud neile tööd seepärast, et nendel oli sissetulekut vaja. Kahjuks eespool kirjeldatud inimeste hoiak justkui selline on – nende eesmärk ei olegi kunagi olnud juhti, meeskonda ja organisatsiooni toetada, vaid lihtsalt „endale tööping saada“, et sellest siis ülesannete kohta näpuga rida ajada.
Oma töös hakkasin selliseid töötajaid nimetama „puuktöötajateks“. Nii nagu puuküürnik ei ütle üürileandjale enne üürilepingu sõlmimist, et tegelikult hakkab ta üüriseadust ja üürilepingut ära kasutama selleks, et tasuta üüripinnal elada, ei ütle ka puuktöötaja tööandjale enne töölepingu sõlmimist, et tegelikult hakkab ta töölepinguseadust ja töölepingut ära kasutama selleks, et võimalikult vähe pingutades lepingu järgne palk kätte saada.
Ja jällegi on siin suurem kaotaja muidugi juht, mitte töötaja. Seepärast peaks ka juht kaaluma kõiki võimalusi seda olukorda muuta. Jah, üheks võimaluseks on ajada isegi töölepinguseadusest näpuga rida, millal, kuidas ja mille eest puuktöötajat vallandada tohib.
USALDUS ON VÕIMAS JUHTIMISE TÖÖRIIST
Aga võib-olla on olemas ka teine tee. Nagu ütleb vanasõna „Hoia oma sõbrad lähedal. Aga hoia ka oma vaenlased lähedal“.
Ja just töövaenlaseks puuktöötajad tegelikult ju muutunud on – järelikult peab juht nad endale lähedal hoidma. Ja seda mitte füüsiliselt (võite ka ju täna samades ruumides töötada), vaid emotsionaalselt – kasvatada tuleb avatust, usaldust ja läbipaistvust, mitte vähendada füüsilist distantsi (siia alla kuulub ka mikromanageerimine).
Just see on nõuanne, mida ka paljudele juhtidele meeskonnakoolituste järgselt annan, kui nad oma puuktöötajatest ja nendega seotud muredest rääkima tulevad. Küsin nendelt alati esimese asjana, kas oled nendele töötajatele oma murest otse ja omadega samamoodi rääkinud, nagu hetkel seda mulle tegid?
Üldjuhul vastavad juhid, et ei ole, sest nendel pole töötajatega päris selliseid avatud suhteid, või ootavad nad arenguvestlust, et seda teha (sest ülejäänud aasta jooksul räägitakse „tööst“, mitte käitumistest ja tulemustest).
Küsin nendelt siis vastu, kas nad on üldse kindlad, et puuktöötajad teavad, et juht nendega rahul ei ole, ja millega täpsemalt juht nendega rahul ei ole? Ning muidugi on selle kõrval täpselt sama oluline teada, millega juht nende töö ja käitumise juures rahul on.
Ka sellele küsimusele vastavad juhid üldjuhul eitavad, viidates samadele põhjustele – pole nii usalduslikku ja avatud suhet, et sellistest asjadest rääkida, või ootavad nad arenguvestlust, kus on ka sellisteks juttudeks aeg ette nähtud.
Usutavasti mõistad sa lugejana selle olukorra absurdsust sama hästi nagu mina. Aga madala usaldusega meeskondades on see täiesti tavaline – kuna kogu suhet reguleerib tööleping ja töölepinguseadus, kus selliste vestluste kohta (kus teemaks poleks ainult formaalsed tööülesanded ja töötulemused, vaid ka inimese hoiakud, käitumised jms) midagi otseselt kirjas ei ole, siis selliseid vestluseid kombeks ka pidada ei ole.
Ja selle tagajärjeks ongi lünk töötaja ning juhi kommunikatsioonis ja koostöös, milles lõpuks suurem kaotaja on muidugi juht. Just seepärast peaks muutuse algatajaks olema ka juht.
TEEKOND TÖÖLEPINGUST USALDUSLIKKU KOOSTÖÖSSE
Hästi üldsõnaliselt peaks olema juhi eesmärk jõuda meeskonnakultuuris punkti, kus juhi ja töötaja suhteid ei reguleeri enam ainult tööleping, vaid tänu meeskonnas olevale avatusele, usaldusele ning dialoogile on tööleping muutunud formaalseks pisiasjaks, sest tegelikud kokkulepped tehakse usaldusliku suhte baasil.
Täpsemalt võiks tähendada see kultuuri, kus töölepingus on paika pandud kõik seadusest tulenevad kohustuslikud punktid, aga omavahel on mitteformaalselt läbi räägitud ja kokku lepitud minimaalselt alljärgnevad teemad:
1) Meie kui organisatsiooni „Suur miks“
Mis on meie organisatsiooni missioon ja eesmärk? Kas töötaja sellesse usub ja soovib sellesse panustada? Kui vastus on JAH, siis tasub siit edasi liikuda.
2) Sinu kui töötaja tulevase rolli „Suur miks“
Esimeses punktis märgitud missiooni saavutamiseks on organisatsioonis erinevad üksused (meeskonnad) ja meeskondades erinevad rollid (funktsioonid). Missugune on täpselt selle rolli eesmärk ja vastutus, kuhu inimest appi otsitakse? Miks ta soovib sellesse rolli astuda? Kas inimene mõistab selle rolli funktsiooni ning usub, et ta oskab ja suudab selle rolli „energiseerida“ – selle rolli eesmärkidele pühenduda? Kui vastus on JAH, siis tasub siit jälle edasi liikuda.
3) Töötaja sisemised motivatsiooniallikad
Mida vajab ja ootab saabuv inimene organisatsiooni, juhi ja meeskonna poolt, et ta saaks selles rollis oma parima anda ja selle rolli eesmärke saavutada? Sellest tulenevalt oleks juhil hea teada, missugused on tema ootused juhile ja juhtimisele, tema isiklikule vabadusele ja vastutuse piiridele, suhetele meeskonnas, oma isiklikule karjäärile siin organisatsioonis ja tulevikus. Teisiti öelduna, missugused on töötaja potentsiaalsed töörõõmu ja tööpiina allikad? Kui need on teada ja läbi räägitud, saab minna järgmise punktid juurde.
4) Töötaja arengueesmärgid
Samuti oleks hea rääkida töötaja enda tänasest arusaamisest oma tugevustest ja peamistest arengukohtadest/-ootustest tulevases rollis. Selleks oleks hea kokku leppida ka omavahelised tagasisidestamise kokkulepped (kus, millal, kuidas üksteisele tagasisidet anname?), konfliktide lahendamine (mida teeme ja kuidas käitume, kui meil on üksteisele etteheiteid ja tekib rahulolematus) ja üldise omavahelise viljaka suhte hoidmise kokkulepped.
Kas oled kohanud töölepingut, kus on fikseeritud eespool kirjeldatud 4 punkti sisu? Mina isiklikult ei ole. Küll aga tean meeskondi, kus kõik sellised kokkulepped siiski mitteformaalselt eksisteerivad.
Kuna usaldus on nendes meeskondades nii kõrge, on võimalik nendel teemadel sama avatult ja konstruktiivselt rääkida, nagu tavaliselt madalama usaldusega meeskondades räägitakse jooksvatest tööasjadest. Kumb meeskond saab pikaajaliselt edukamaks? Ja kummas meeskonnas sa isiklikult oma panuse sooviksid anda?
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Kas keegi pingutaks täna sinu ja sinu meeskonna nimel, kui neid selleks ei sunniks formaalne tööleping?
2) Kas sul on juhina olemas aeg, koht ja formaat, kus rääkida meeskonnaga kollektiivselt ja töötajatega individuaalselt eespool kirjeldatud 4 teemal?
3) Kus ja millal te räägite töötajaga tema tegelikest arengueesmärkidest? Mitte sinu eesmärkidest temale, vaid tema enda eesmärkidest siin töötades ning elus üldiselt? Miks mitte kaaluda alustada regulaarsete 1:1 koostöövestlustega?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
