Just sellised on spetsialistist juhiks saanud juhtide peamised väljakutsed I Osa 1
Puutun oma töös väga palju kokku hiljuti spetsialistist juhiks saanud inimestega, millega kaasnevatest väljakutsetest allpool kirjutan.
Siiski on oluline rõhutada, et juhtimisalaste väljakutsetega ei puutu kokku ainult “hiljuti” juhiks saanud töötajad. Kuna praktiliselt kõik tänased juhid on ju millalgi “spetsialistist juhiks” saanud, ja paljud neist on pidanud “inimeste juhtimise ise selgeks saama”, võivad tegelikkuses ka väga pika juhi staažiga inimesed jätkuvalt spetsialisti lõksus olla – kanda juhi tiitlit, aga igapäevaselt käituda spetsialistina.
KA KOGENUD JUHID VÕIKSID END ARENDADA
Kindlasti ei soovi ma tublidele Eesti juhtidele liiga teha, aga puutudes oma töös väga palju juhtidega kokku, julgen kogemuse baasil öelda, et sageli kuluks üks inimeste juhtimise koolitus pikaajalistele juhtidele palju rohkem ära kui äsja spetsialistist juhiks saanud inimestele. Nimelt on värsked juhid tihtilugu palju avatuma meelega ja rohkem enda kui juhi arengust huvitatud, mistõttu püüavad nad kuulata rohkem nii oma meeskonda kui ka juhtimiskoolitusel käsitletavaid teemasid.
“Kogenud” juhtidega aga sageli nii lihtne ei ole, sest nad lihtsalt arvavad endast juhina palju (on nad ju pikalt juhina töötanud!). Seda fakti kinnitab humoorikalt ka üks rahvusvaheline uuring, mille kohaselt väitis 93% juhtidest, et usutavasti kuuluvad nad 10% parimate juhtide hulka. Kahjuks aga ei kinnitanud nende arvamust ei nende töötajad, ega ka nende enda otsesed juhid. See oli pelgalt ülepaisutatud juhtide enesehinnang.
Sellise veidi kallutatud enesehinnangu põhjuseks võibki olla asjaolu, et endise väga eduka oma valdkonna tippspetsialistina on nad eduga harjunud, mistõttu usuvad nad, et inimeste juhtimine kukub nendel sama loomulikult ja edukalt välja nagu varasemalt tulemuste saavutamine spetsialistina.
Kuna sellisest väärast arvamusest tulenevalt ei ole nad ei inimeste juhtimise osas end proaktiivselt arendanud, ega ka oma arvamusele juhtimisest oma meeskonnalt tagasisidet küsinud, võivadki nad tegelikkuses olla jätkanud kõik need aastad juhi rollis spetsialisti tööd tehes. Selle tulemusena ongi töö inimestega – töötajate arendamine, tagasisidestamine ja tunnustamine, meeskonna eestvedamine, meeskonnakultuuri arendamine jne – täiesti tahaplaanile jäänud.
SPETSIALISTIST JUHI LÕKSUD
Eelnevast tulenevalt on spetsialistilõksus oleval juhil (sõltumata juhi staažist) oma töös 2 ohukohta:
1) Jääda juhi ametis spetsialistiks
Esimesel juhul on peamine oht selles, et töötajad on spetsialist-juhi silmis iseenesestmõistetav ressurss, kes peaks ise täpselt teadma, kuidas kõigega toime tulla, mistõttu ei tasu nendele ülemäära tähelepanu pöörata.
See on umbes suhtumine, nagu me suhtume arvutitesse: arvuti ülesanne on meie tööd lihtsamaks muuta. Sellest tulenevalt teame, et arvuti käivitades on see alati valmis meiega koostööd tegema ning nupule “Enter” vajutades liigub kursor alati järgmisele reale. Lisaks kõigele eelnevale ei ole arvutil muidugi mingit probleemi ka sellega, kui kasutaja seda nädal aega kasutanud ei ole, lebades märkamatult lauanurgal. Arvutid on lihtsalt ehitatud nii.
Häda on aga selles, et töötajad ei ole üldjuhul “ehitatud” nii. Töötajatel on tunded, mõtted ja hoiakud, mida arvutitel ei ole, ning need tekitavad ootuseid, annavad analüüsivõime ja järelduste tegemise võime (tihti ka valede järelduste) jne. Ning kui juht ei pööra inimestele nädal aega järjest tähelepanu, võivad hakata nendes tekkima küsimused ja väärtusetuse tunne. Ajas võib see kujuneda lausa vastuseisuks. Seda fakti ignoreerides võib juht end leida varem või hiljem töötajatega seotud probleemide keskel.
See ongi aga sageli juhtide üks põhiprobleeme – nad on spetsialistina harjunud keskenduma tehnilisele tööle, ja selline lähenemine on seni ju ka häid tulemusi toonud (spetsialistina). Sellest tulenevalt ei tundugi töö inimestega “päris tööna” – see on pigem ebamugav kohustus, mida tuleb kõige “olulise” kõrvalt teha.
Mõtteviisi muutus: kas juhina töötades ei peaks hoopis töö inimestega olema “päris töö” ning võimalikult palju spetsialisti (tehnilist) ülesandeid delegeerima oma meeskonnale?
2) Ebakindlusest tulenevalt end meeskonnast distantseerida ja muutuda “diktaatoriks”.
Teine levinud probleem värskete juhtidega on oht muutuda nõudlikuks ja ebameeldivaks diktaatoriks.
Mõnel juhul võib selle põhjuseks ollagi inimese tüüp, kes on “tuha all lasknud hõõguda” pidevat alaväärsuse tunnet, mille ta nüüd oma värskete töötajate peal välja elab. Teisiti öelduna hakkab ta oma võimu kuritarvitama – kuna ta teab, et teised peavad teda kuulama, temaga arvestama ning tal on õigus isegi inimesi vallandada, hakkabki ta töötajatesse ükskõikselt, üleolevalt ning halvemal juhul isegi alandavalt suhtuma.
Mulje jätab ta muidugi sellise, et see kõik on heade tulemuste nimel. Tegelikult võib aga tema käitumises märgata sügavaid isiksuslikke probleeme ja alaväärsust, mida ta juhi ametis kompenseerima hakkab.
Mõnikord aga ei ole selline düsfunktsionaalne juhi käitumine tingitud juhi kalduvusest psühhopaatlusele, et end töötajate peal välja elada, vaid vastupidi – juht on ebakindel ja ei tea, mida inimestega peale hakata. Seetõttu tundub olevat targem end inimestest kaugendada ja neid emotsionaalselt distantsilt (Exceli ja e-kirjade kaudu) juhtida.
Teisiti öelduna tähendab see, et juht kannab pidevalt “juhi maski” ja ei lase töötajaid endale lähedale. Ta kardab lihtsalt pidevalt, et äkki nähakse tema ebakindlust ja oskamatust läbi, mistõttu püüab ta mängida alati “targa juhi” mängu – näida tark ja kompetente.
Sellest tulenevalt jätab ta küsimata töötajate tagasisidet (kartes, et äkki keegi ütleb midagi, mis tema ebakindlust veelgi võib suurendada) ja arvamust (sest äkki on kellelgi parem mõte kui temal), ning ka tunnustamata töötajad (sest sellega peab ta kaudselt tunnistama, et lisaks temale on veel siin kompetentseid töötajaid) jne.
Sellise ebakindluse tulemusena hakkab juht kasutama rohkem 1-suunalist kommunikatsiooni, kus juhi rolliks muutubki eelkõige töötajatele tööülesannete kätteandmine, töö korraldamine (juhendamine) ja töötulemuste kontrollimine. Ja midagi muud juht oma tööna ei näegi.
Kuid nagu lugeda võib, on nende kolme tööfunktsiooni kesksel kohal “protsessid ja tehniline töö”, mitte inimesed. Jah, spetsialistina oleks selline lähenemine õigustatud, aga juhina mitte. Olla juht tähendab tööd inimestega, mitte pelgalt protsessidega.
SEE ONGI SPETSIALISTILÕKS
Kõiki selliseid spetsialisti tööfunktsiooni on võimalik täita distantsilt käskiva, ehk isegi dikteeriva lähenemisega. Nende tööfunktsioonide täitmiseks ei ole vaja ennast inimesena avada (juhi maski kaotada, tunda huvi selle vastu, kuidas mul juhina läheb jms) ja ei ole vaja teisi inimesi endale lähedale lasta (et teada saada, kellega on täpsemalt tegemist ja mis on nende mured/rõõmud ehk nende vastu huvi tunda inimesena), vaid toime tulla lihtsalt “juhti mängides” (loe: manipuleerides).
Just see ongi spetsialisti lõks – inimene on tiitli järgi saanud juhiks, mis juba definitsioonis tähendab tööd inimestega, aga lähtuvalt oma sisemistest hirmudest või probleemidest tegeleb ta jätkuvalt ainult spetsialisti tehnilise tööga (organiseerimine, korralduste andmine ja kontrollimine) jättes inimfaktori oma töös teisejärguliseks või täiesti fookusest väljas.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Kas tunned eneses täna spetsialistilõksu tunnuseid? Mida oled valmis sellega ette võtma?
2) Kas tunned mõnikord, et hoiad oma meeskonnast psühholoogiliselt eemale, sest sulle ei meeldi väga inimestega suhtlemine jms?
3) Missuguseid vahendeid kasutad, et spetsialistitööst üha enam loobuda ja oma meeskonnale rohkem vabadust ning vastutust anda?
NB! Loe sarja järgmist osa järgmisel teisipäeval.
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
