74% MILLENIUMLASTEST EI TEA, KUIDAS NENDEL TEGELIKULT TÖÖL LÄHEB, KUIGI SEE ON NENDE ÜHEKS OLULISIMAKS MOTIVATSIOONI ALLIKAKS
See on jätk eelmisele artiklile “Baby boomeritest Z-generatsioonini – kellega neist julgeks juht luurele minna?”, milles kirjeldasin erinevate töötajate põlvkondade mõju meeskonnas eesmärkide saavutamisel. Artikli lõpus jõudsime tõdemuseni, et enamuse juhtide „löögirusikaks“ on Y-põlvkonda kuuluvad 30-ndates eluaastates töötajad, kes ootavad eelkõige oma töökohalt 5 asja:
1) „Ma tahan midagi ära teha, midagi saavutada“
2) „Ma tahan teha seda koostöös teiste inimestega (mitte vaikselt oma kabinetis)“
3) „Ma tahan, et mind usaldataks selle käigus ja pakutaks võimalikult palju paindlikkust“
4) „Ma tahan, et juht minu partner, mitte minu ülemus oleks“
5) „Ma tahan end teostada paralleelselt mitmel tasandil ja suunal samaaegselt“
Nagu loetelust nähtub, ootavad need töötajad oma juhilt paljuski kõike seda, mida üks hea liidritüüpi ja tunnustav juht töötajale pakkuda saaks. Ja samas on nad valmis ka pakkuma juhile seda, mida üks juht töötajatelt oodata võiks (tahan saavutada, tahan koostööd teha jne). Miks aga siiski nii paljud juhid oma töötajate madala motivatsiooni ja pühendumusega hädas on?
ÜLEEILNE JUHTIMINE EI SOBI TÄNASTELE TÖÖTAJATELE
Põhjuseks võib olla töötajate huvide (vajaduste, ootuste) ja juhtide juhtimisstiili põrkumine, mille kohaselt ei leia töötajad oma töökohtadelt seda, mida nad täielikuks pühendumuseks tegelikult vajaksid. Et seda paremini mõista, tasub kolme töötajate põlvkonna kõrvale tuua ka kolm juhtimise põlvkonda.
Kui juhtimise 1. põlvkonnaks võib nimetada Tööstusrevolutsiooni aegset Taylorismi sugemetega „Mina olen boss, ja sa parem karda ja kuula mind!“ juhtimist, siis juhtimise 2. põlvkonda kirjeldab kõige paremini mitte niivõrd hirmule, vaid positsioonile tuginev juhtimine – töötajad otseselt juhti ei karda, aga kuna juht on kõrgemal positsioonil, tasub teda siiski kuulata (et hilisemaid probleeme vältida).
Siiski ei ole 2. põlvkonna juhil oma töötajate üle isiklikku positiivset suhtevõimu, mistõttu kaotab ta ka oma „autoriteedi“ (sageli ei ole seda isegi tegelikult tekkinud) meeskonnas koos juhi tiitliga kadumisega (juhist saab uuesti spetsialist meeskonnas).
Juhtimise 3. põlvkonnana võib käsitleda aga kaasaegset coachivat, arendavat, kaasavat ja tunnustavat juhtimist, kus juhi proaktiivne lähenemine kitsalt tulemustele ja numbritele on täienenud proaktiivse lähenemisega ka töötajatele ning suhetele: nende parem mõistmine, nendega usalduslike suhete arendamine, teadlik mitterahaline motiveerimine, arendamine ning tagasisidestamine jms.
Selline lähenemine täidab juhi suhtekontot oma meeskonnaga, andes talle rollivõimu kõrvale ka positiivse suhtevõimu, mida tegelikult Y-generatsiooni töötajad oma juhilt ootavad.
Püüdes töötajate põlvkondi siduda juhtimise põlvkondadega võibki öelda, et usutavasti ei soovi üks keskmine enese arengust huvitatud Y-generatsiooni 30-ndates aastates töötaja töötada „pimeda“ (ei teadvusta töötajate tegelikke vajadusi tööl) iseenda arengust vähehuvitatud juhi alluvuses. Neid lihtsalt ei motiveeri töötamine koos juhiga, kelle juhtimise põhimõtted pärinevad 90-ndatest aastatest, kus juhtimine tähendas eelkõige süsteemide ja protsesside tööshoidmist ja tõhustamist.
Ei, vastupidi – neid motiveeriks juht, kes on eneseteadlik, kes märkab inimesi oma meeskonnas, ning on võtnud enda eesmärgiks aidata töötajatel oma tiimis enda parimaks versiooniks saada. Ning ta on päriselt valmis selle eesmärgi nimel ka pingutama.
Y-GENERATSIOONI MOTIVATSIOONI ALLIKAKS ON ARENG, MILLEKS TA VAJAB TAGASISIDET
On ju eelmises artiklis toodud joonisel hästi näha, kuidas Y-generatsiooni esindaja on eelkõige huvitatud enda arengust, ja seda mitte iganenud tähenduses, mille kohaselt areng tähendab „juhi nende ülesannete ärategemist, mida juht enam teha ei viitsi“, vaid areng elukestva õppimise kontekstis. Ta tahab edasi liikuda inimesena nii tööl kui eraelus, ja saada iseenda parimaks versiooniks, kes teeb maailmas vingeid asju, mitte lihtsalt ühte täiendavat tööülesannet juurde õppida.
Just seepärast nimetataksegi juhtimist, mis seda pakuks, coachivaks juhtimiseks – juht on selles olukorras asetanud ennast „treeneri“ rolli ja püüab päriselt aidata oma töötajatel areneda laiemas kontekstis kui lihtsalt „palun õpi ära veel see tööülesanne ka“.
Selle kõige võimaldamiseks peab aga juht kasutusele võtma juhtimismeetodid, millest 1. ja 2. põlvkonna juhid suure kaarega mööda käivad: 1:1 vestlused, regulaarne tagasisidestamine ja tunnustamine, karjääri vestlused, psühholoogiliselt turvalise meeskonna kultuuri loomine, suhete avardamine ja tugevdamine oma töötajatega jms.
Küsimus kerkib aga, kas üks tänane keskmine Eesti juht on kaasaegne coachivat ja tunnustavat juhtimistpraktiseeriv juht? Saad sellele vastata mõeldes iseenda kogemuse peale töötajana (isegi, kui sa täna juht oled, siis mõtle hetkeks oma juhi peale) – kas sinu tänane ja eelnevad juhid on sinu suunal coachivat ja tunnustavat juhtimist kasutanud?
Siit võimalik vastuolu tekibki. Kui Y-põlvkonna töötaja ei tunne, et tema sügavamad vajadused töö juures on rahuldatud, ja seda eelkõige tänaste juhtide suutmatuse (ja mõnikord ka küündimatuse) tõttu, siis kuidas võiks ta leida üles eneses motivatsiooni endast maksimaalne töö juures anda?
Peaks ju koostöö toimima alati ikka kahesuunaliselt – mõlemad osapooled peaksid saama seda, mida nad vajavad: kui juht vajab oma löögirusika maksimaalset panust, peaks ta mõtlema vastu, kuidas nendele pakkuda seda, mida nad tegelikult ootavad (artikli alguses kirjeldatud 5 ootust).
Õnneks või kahjuks ei ole selline vastuolu omane ainult Eesti ettevõtetele. Sama kinnitab ka see Trineti uuring, mille kohaselt ei tea lausa 74% milleniumlastest (Y-generatsioon), kuidas nendel töö juures päriselt läheb, sest nad ei saa oma tööle piisavalt tagasisidet. Kui aga inimene ei saa tagasisidet, ei näe ta oma arengut ja saavutusi, mis oli selle generatsiooni töötajate kõige esimeseks ja tähtsamaks ootuseks juhile ning töökohale.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE?
a) Kas pakud täna oma Y-põlvkonna töötajatele juhtimist, mida nad päriselt ootavad? Kuidas sa tead seda – kas oled nendelt selle kohta kunagi küsinud?
b) Kas saad täna artikli alguses kirjeldatud 5 töötajate ootusele vastata: „Jah, täna juhina pakun …“?
c) Kas pead täna oma töös regulaarset tagasisidestamist oluliseks? Kuidas sa seda teed? Missuguseid meetodeid kasutad?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
