5 levinud (juhtide) eksiarvamust, mis viivad nõrkade meeskondade tekkeni
Küsimusega “Millest alustada, kui tajud, et meeskond ei toimi ja meeskonnatunne on madal?” võib oma töös kokku puutuda iga juht. Ka väga hea juht. Millest siis alustada? Sel teemal käisin taas rääkimas Delfi Tööelu podcastis Eve Kallastega.
Kuula podcasti või loe allpool artiklit 10 aastase koolituskogemuse baasil 5 (juhtide poolsest) eksiarvamusest, mille ignoreerimine võib viia nõrkade meeskondade tekkeni.
***
5 EKSIARVAMUST, MIS VIIVAD NÕRGA MEESKONNA TEKKENI
Olles tänaseks 10+ aastat meeskondade arendamisega tegelenud, olen märganud mitmeid olulisi nüansse, mille ignoreerimine juhi poolt võib viia tugevate meeskondade lagunemiseni või nõrkade meeskondade tekkimiseni. Need 5 on olulisimad nendest!
1) DEFINEERI ENDA JAOKS MEESKOND
Olen sageli meeskonnakoolitajana märganud, et sageli võetakse mingeid asju iseenesest mõistetavana, mis tegelikult pole iseenesest mõistetav. Üheks näiteks ongi meeskond. Meeskonnaks peetakse ekslikult kõiki inimgruppe, mis koos töötavad.
Tegelikkuses muutub ju aga grupp inimesi meeskonnaks alles juhul, kui nendel on ühine eesmärk ja nad on üheskoos selle eest valmis vastutama. Kuni ühist eesmärki ja vastutust ei ole, ongi tegemist vaid grupi samas kohas töötavate inimestega, mitte aga meeskonnaga.
2) TÖÖTAJATE ISIKLIKUD HUVID VASTU MEESKONNA HUVE
Teine eksitav iseenesestmõistetavus on see, et juhul, kui inimesed juba tööle tulevad, peaksid nad olema motiveeritud ühise (meeskondliku) eesmärgi nimel pingutama.
Jah, ideaalis see võikski nii olla, aga kahjuks ei ela me ideaalses maailmas. Päris maailmas kipuvad inimesed ikka enda huve (ja vajadusi) esiplaanil hoidma, ja meeskonna nimel pingutama vaid nii palju kui hädavajalik.
Just meeskonnajuhi ülesanne on tekitada inimestes tunne, et meil on ühine eesmärk, mille nimel me pingutame ja kõik meeskonnaliikmed on vajalikud ning väärtuslikud selle eesmärgi saavutamiseks.
3) VAATA KA JUHINA PEEGLISSE
Kolmas ekslik iseenesestmõistetavus seisneb uskumuses, et kindlasti on põhjus töötajates, kes ei ole motiveeritud ning ei oska/soovi meeskonnatööd teha.
Aga äkki ei ole asi (alati) töötajates? Äkki on hoopis asi juhis.
Juhtimiskoolitajana põrkun selle vastuolu otsa päris tihti – paljud juhid tulevad juhtimiskoolitustele lootuses saada kinnitust oma tõdemusele, et nemad teevad kõike õigesti, mistõttu vajavad nad (praktilisi) ideid, kuidas töötajaid muuta.
Päeva jooksul omandavad nad aga tehnikad, mille abil saavad nad küll oma meeskonnas toimuvat muuta, aga sageli toimub see läbi iseenda suhtumiste ja käitumise muutuse.
4) KÜSI ENDALT: “KAS MEIL ON ÜHINE EESMÄRK?”
Neljas ekslik iseenesestmõistetavus väljendub sageli meeskonna ühise eesmärgi puudumises. See on lausa imekspandav, kui tihti kuulen töötajatelt, et nad ei tea, mis on nende osakonna, allüksuse või koguni kogu ettevõttes / asutuse eesmärgid. Keegi ei räägi nendega sellistest asjadest, vaid fookus on ju iga töötajaga tema isiklikel eesmärkidel ja saavutustel.
Siin tekib aga küsimus, kuidas saaks üks inimene pingutada ühiste eesmärkide nimel, kui keegi pole nendele selgelt ja konkreetselt öelnud, missugused meie ühised eesmärgid on ning kuidas inimese töö suure eesmärgi saavutamisse panustab. See oleks sama olukord, kui panna inimesed jalgapalliväljakule igaüks oma palliga “kõksima” ja siis ühel hetkel imestada, miks “meeskond” koostööd ei tee ja ühise eesmärgi – võidu – nimel ei pinguta.
5) KAS MEESKONNA SISEKULTUUR TOETAB ÜHISTE EESMÄRKIDE SAAVUTAMIST?
Ja viies ekslik iseenesestmõistetavus on meeskonna sisekultuur. Küsides meeskonnakoolitustel: “Kas teie meeskonnas on sisekultuur?”, teevad paljud imestunud näo pähe, sest nad ei mõista, millest jutt käib.
Mõni ütleb selle peale lausa, et jah, meil on päris mitmest kultuurist inimesi tööl. Teadlikumad vastavad küll, et jah, on kultuur olemas, kuid täpsustada paludes, mis seda kultuuri iseloomustab, jäävad needki vähesed jänni. Miks?
Sest keegi pole jällegi mitte kunagi nendega sellest rääkinud. Kogu fookus ja tähelepanu on tööl, ülesannetel ja tähtaegadel – mitte keegi ei räägi nendega nendest endist so meeskonnast. Samal ajal soovitakse ja eeldatakse aga, et meeskond peaks toimima. Kuidas saaks meeskond toimida, kui keegi igapäevatöös meeskonnale – sellele, kuidas me meeskonnana toimime (meie sisekultuur) – tähelepanu ei pööra.
Eespool kirjeldatud 5 punkti võiks iga juhi tähelepanu all olla enne meeskonnakoolituse tellimist. Muidugi on meeskonnakoolitused toredad ja kasulikud (eriti meile, meeskonnakoolitajatele), kuid kui juht eespool nimetatud 5 asjaga teadlikult ei tegele, saab ka koolituse mõju olema ainult hetkeline.
***
23. mail toimuv populaarne „Tunnustav juhtimine“ avalik koolitus pakub juhile 7 konkreetset juhtimise instrumenti, et eespool kirjeldatud valdkonnad meeskonnas vaatluse alla võtta, ja palju rohkemgi veel. Konkreetsemalt annab „Tunnustav juhtimine“ koolitus konkreetsed tööriistad selleks, et:
1) Töötajate sisemised motivaatorid (palga kõrval) välja selgitada ja juhtimises kasutada;
2) Oma tänase juhtimisstiili (mitterahalist) mõju töötajate motivatsioonile hinnata;
3) Ühiste eesmärkide saavutamist soodustav meeskonnakultuur kujundada;
4) Töötajate iseseisvust suurendada ja vastutust meeskonnas delegeerida;
5) Töötajaid regulaarselt tunnustada, ja vajadusel ka arendavat tagasisidet anda;
6) Töötajaid paremini tundma õppida ja avatust meeskonnas suurendada;
7) Töötajate jaoks tööd tähendusrikkamaks muuta (töö mõtet suurendada).
Uuri lähemalt ja registreeri koolitusele siin.
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
[upload error]