10 PÕHJUST, MIKS AASTAPÕHISED ARENGUVESTLUSED OODATUD TULEMUSI EI ANNA. OSA 3
See on jätk artiklile „10 põhjust, miks aastapõhised arenguvestlused oodatud tulemusi ei anna Osa 2“, kus alustasin kirjeldamist kümnest põhjusest, miks sageli arenguvestlus kui ülitõhus juhtimise tööriist nii ebatõhusaid tulemusi annab.
7) 1X/A KOHTUDES TULEB TAGASISIDE VIIVITUSEGA
On teatud hulk reegleid, mida kõik juhtimiseksperdid tagasisidest rääkides silmas peavad. Üheks olulisimaks on tagasiside andmise ajaline viivitus, mis peaks ideaalis olema võimalikult lühike, näiteks 24 tundi.
Teisiti öelduna tähendab see, et kui sa 24 tunni jooksul inimesega rääkida ei saa, siis hädapärast tee seda hiljemalt 72h jooksul. Aga mitte kunagi ära mine tagasisidet andma sündmuse kohta, millest on möödunud rohkem kui nädal ehk 7 päeva. Huvi korral saad tagasisidestamise kohta põhjalikumalt uurida siin.
Arenguvestlustest rääkides käib jutt aga kuudest, kvartalitest ja aastatest (nii mõnigi juht on juhtimiskoolitusel öelnud, et tal päris igal aastal pole aega töötajatega arenguvestlust teha, aga püüab siiski minimaalselt 2-3 aasta jooksul neid teha). Tere tulemast absurdi-teatrisse, eks?!
Kuna tagasiside eesmärgiks on positiivselt mõjutada inimese käitumist tulevikus, siis kuidas oleks võimalik mõjutada kellegi käitumist tulevikus, rääkides temaga millestki, mis toimus 8 kuud tagasi? Kuidas selles olukorras üldse siis tulevikku defineerida – kas ta peaks nüüd häbi tundma, et ta ülejäänud 8 kuud tegi asju, millega juht rahul ei olnud, aga talle seda ütlema ka ei tulnud, või algab tulevik ikkagi järgmisest aastast (tavaliselt tehakse arenguvestluseid aasta lõpus)?
8) PALGAST RÄÄKIMINE MUUDAB ARENGUVESTLUSE VEELGI PINNAPEALSEMAKS
Kuna juhtidel on ju kogu aeg nii kiire, ja arenguvestlus on sageli viimane asi, mille jaoks aega leitakse, püütakse muidugi sellega ära katta kõik „olulised“ teemad. Ja kahtlemata kuuluvad selle alla ka palgaläbirääkimised.
Pane nüüd aga eelnevalt käsitletud mõtted kokku, ja küsi endalt, kui turvaline on üldjuhul arenguvestluse atmosfäär töötaja jaoks, et üldsegi rahast rääkima hakata:
a) Ma kohtun juhiga 1x aastas, mistõttu ma tegelikult ei tunne ennast siin eriti mugavalt, sest ma tegelikult ei tunne seda inimest, ja võib-olla ka ei usalda teda päris lõpuni (kuna ma ei tea tema tegelikke motiive jne);
b) Juht räägib rohkem nendel teemadel, mis on tema jaoks kasulikud ja huvipakkuvad (tulemused, eesmärgid), mistõttu teeb ka töötaja nägu, et kõik on hästi, ja muud teemad korda ei lähe. Töötaja ei julge ka midagi selles osas ette võtta, teades, et vestluse lõpuks jõutakse palgani, mistõttu tasub seni juhile võimalikult meele järgi olla (sest muidu äkki satub ohtu palgatõus).
c) Ja siis see juhtubki! Me oleme seda ebamugavat vestlust siin tunnikese pidanud, ja viimase teemana tõmbab juht „palgakaardi“. Töötaja on vait olnud, proovinud ennast võimalikult positiivsest küljest näidata, kõigega nõus ja rahul olnud (rääkimata juhile millegi negatiivse või kriitilise (tagasiside) ütlemisest), lootuses seeläbi võimalikult suur palgatõus välja kaubelda.
Kas sa saad sama hästi aru nagu mina, kui vale selline arenguvestluse kombineerimine palgaläbirääkimistega on? Kui töötaja teab, et juht võib iga tema sõna kas teadlikult või alateadlikult tema kasuks või kahjuks kasutada, ei saa töötaja iialgi päriselt aus ju arenguvestlusel olla. Seetõttu muutub täiesti mõttetuks igasugune „oleme ausad ja anname üksteisele tagasisidet“ retoorika.
Vastupidi, arenguvestluste kombineerimine palgaläbirääkimistega kaotab sellest vestlusest ära igasuguse turvatunde, aususe, autentsuse ja läbipaistvuse, sest mõlemad osapooled ju teavad (seda muidugi välja näitamata), et juht soovib töötajale võimalikult vähe juurde panna, aga töötaja soovib võimalikult palju juurde saada.
9) ARENGUVESTLUSED KESKENDUVAD AJAS TAHAPOOLE
Areng saab olla ainult ühesuunaline – ettepoole. Klassikalised arenguvestlused keskenduvad sageli aga tahapoole, minevikku. Me ei saa aga kellegi arengust rääkida minevikus, sest inimene ei saa minevikus enam midagi parandada.
Siit tulenebki eelviimane põhjus, miks arenguvestlused sageli nii ebatõhusad on – juhid tulevad sageli sinna „ettevalmistatult“, mis tegelikult tähendab töötaja poolt minevikus tehtud vigade ja probleemide nimekirja kaasavõtmist, et seeläbi end hästi „ette valmistada“ juhuks, kui töötaja liiga palju palka juurde hakkab nõudma (siis on hea näidata, et „tegelikult sa ei ole üldse nii tubli“).
Just seetõttu ütlevad eksperdid, et minevikus sobramine rikub küll töötaja tuju, aga ta ei pruugi selle baasil isegi teadvustada oma arenguvõimalusi tulevikuks. Seda saab vältida justnimelt sagedasemate 1:1 individuaalsete kohtumiste korraldamise kaudu. Kui juht ei lükka olulisi vestlusi töötajaga aasta lõppu arenguvestluse peale, vaid kohtub töötajaga näiteks kord kuus, siis on palju lihtsam ja tõhusam ka töötajale soovitada, mida ta järgmisel kuul paremini teha saab.
10) JUHID ISE EI USU KA SELLE SÜSTEEMI TÕHUSUSSE
Kõike eelnevat arvesse võttes tunnistavad tegelikult ka paljud uuendusmeelse mõtteviisiga juhid, et selline aastapõhine arenguvestluste süsteem ei toimi ja ei anna oodatud tulemusi (halvemal juhul mõjub isegi halvasti, nagu artikli alguses välja tuli). Samas aga on nad hädas sellega, et ei oska ka head alternatiivi kasutusele võtta.
Eriti raskes olukorras on juhid, kelle enda juhid kaasaegsesse juhtimisse ei usu, ning arengvestlustesse väga palju aega ei investeeri (rääkimata regulaarsetesse 1:1 koostöövestlustesse). Meenub näiteks juht, kes ütles juhtimiskoolitusel otse välja, et tööintervjuul oli tema üheks eeltingimuseks, et soovib oma otsese juhiga minimaalselt kord kvartalis kohtuda 1:1 formaadis, mida tema juht intervjuul suure suuga ka lubas. Siiski leidis kohtuine aset ainult 2, misjärel hakkas tegevjuhile alati midagi „olulisemat“ vahele tulema, ning 3 aastat hiljem ei kohtunud tööle tulnud keskjuht oma juhiga mitte kuskil mujal kui nädalakoosolekutel või mingite probleemide korral (loe sellist tüüpi ettevõtete kohta lähemalt „Kas aastapõhised arenguvestlused aitavad tagasiside kultuuri meeskonnas kujundada?“).
Kui sul satub olema selline tegevjuht, või teie organisatsioonis on juhtimiskultuur, kus arenguvestlus on ebamugav kohustus, mitte võimalus, on sul ka raske üksiku hundina hakata seal lainet murdma. Sa pigem kohaned, ootad vaikselt muutust, ja pakud (kahjuks) oma meeskonnale sama, mida sulle pakutakse.
Muidugi võib siin öelda, et iga juht saab oma meeskonnale ikkagi pakkuda arenguvestlusi tõhusamatel viisidel kui eespool kirjeldatud, aga samas on needsamad juhid öelnud, et raske on vastuvoolu ujuda. Kui tema juht nendesse ei usu, ja ülejäänud juhid käsitlevad sellist juhtimist liiga „pehmeks“ või ajaraiskamiseks, siis varem või hiljem muutud sa samasuguseks nagu ülejäänud juhid.
See ongi teatud mõttes kinnine ring! Esimese artikli esimene punkt ütleb, et „Töötajad ei usu arenguvestlustesse (sest nad näevad, et juhid teevad seda ainult kohustusest)“, ja Trineti/Impraise uuringu viimane punkt (esimeses artiklis) ütleb, et „95% juhtidest ei usu arenguvestlustesse (mistõttu nad usutavasti ka ei panusta nendesse piisavalt)“.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
a) Kas ja kui sagedasti sina täna oma töötajatega arenguvestlusi läbi viid? Kas see sagedus on piisav, et tagasisidel oodatud mõju oleks?
b) Kas kombineerid palgaläbirääkimisi arenguvestlustega? Miks?
c) Kas tunned, et arenguvestlused annavad sulle oodatud tulemusi? Kuidas sa „oodatud tulemusi“ enda jaoks mõtestad – kas oled töötajatelt küsinud tagasisidet, kui rahul nad tänase süsteemiga on?
d) Mida sa saaksid eneses arenguvestluste osas arendada? Kas tunned, et tänane sagedus on piisav, sisu mõlemale osapoolele põnev, ning mõlemad osapooled lahkuvad motiveeritult?
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
