10 PÕHJUST, MIKS AASTAPÕHISED ARENGUVESTLUSED OODATUD TULEMUSI EI ANNA. OSA 1
Arenguvestlus (ing performance appraisal) kui mõiste ei ole usutavasti võõras mitte ühelegi inimesele Eestis. Küll aga võib selle sisu olla paljudele võõras, sest paljudes ettevõtetes arenguvestluseid lihtsalt ei tehta.
Ja paljudes tehakse neid viisil, mis halvemal juhul isegi töötajate arengule ning motivatsioonilepärssivalt mõjuvad.
Näiteks tulid ühest Impraise ja Trineti uuringutest välja sellised faktid aastapõhiste arenguvestluste kohta:
15% kiruvad ja vannuvad pärast arenguvestlust töökaaslastele, sest see paistis olevat ajaraiskamine;
15% nutab pärast arenguvestlust, sest oli emotsionaalselt väga ebamugav;
22% töötajatest väldib arenguvestlusi “haigeks jäämisega” (valetavad);
35% ei ole rahul tänase arenguvestluse süsteemiga, sest need ei vasta nende tegelikele ootustele;
47% hakkab pärast arenguvestlust uut tööd otsima, kuna tunnevad, et nad ei saa oma tööga hakkama;
57% ütleb, et arenguvestlused põhjustavad meeskonnas koostööd pärssivat konkurentsi;
59% ütleb, et juht polnud arenguvestluseks end piisavalt ette valmistanud, mistõttu tundus see võlts;
74% ütleb, et pärast arenguvestlust puudub nendel arusaamine, kuidas nendel päriselt läheb;
90% personalitöötajatest ütleb, et ei usu arenguvestluste tulemuste (vormide) tõesust ja objektiivsust;
95% juhtidest ise ütleb, et nad pole ettevõtte poolt pakutava arenguvestluste süsteemiga rahul.
MIS PÕHJUSTEL ARENGUVESTLUST VÄLDITAKSE
Vaadates neid fakt, võivad mõistetavalt mõlemad osapooled – juht ja töötaja – arenguvestlust vältima hakata. Nendele lihtsalt tundub, et see ongi mõttetu ajaraiskamine. Ja usutavasti, kui arenguvestluseid teha ainult korra aastas, võivadki need mõttetuks (kasutuks) osutuda.
Eelkõige võib välja tuua 10 põhjust, miks sageli oma olemuselt väga tõhusat juhtimistööriista – arenguvestlust – edukalt ära realiseerida ei suudeta:
1) TÖÖTAJAD EI USU ARENGUVESTLUSTESSE NÄHES JUHTIDE VÄHEST HUVI NENDE VASTU
Olen koolitustel ise näinud, kuidas juht personalijuhile, kes arenguvestluste vajalikkusest rääkima hakkas (sest seda olid töötajad rahulolu-uuringus korduvalt maininud), käratas: „Ei pane seda arenguvestluste plaati jälle peale!“.
Samuti olen diskuteerinud teisel koolitusel IT-direktoriga, kes tuliselt väitis, et nende töötajad küll arenguvestlust ei vaja, sest ta olla installeerinud siseveebi suure punase nupu „Soovin arenguvestlust“kõikidele, kes ilma selleta (arenguvestluseta) enam kuidagi hakkama ei saa.
Ja kuna viimase 2 aasta jooksul olevat ainult üks inimene nuppu kasutanud (sest tema julges tunnistada, et ta tõesti soovib seda), järeldaski juhtkond IT-direktori eestvedamisel, et arenguvestlused on mõttetu ajaraisk, sest kumbki osapool seda tegelikult ei soovi ning ei vaja.
Ja kolmanda näitena sobib siia juht, kes juhtimiskoolitusel tuli lagedale uue süsteemiga, mida tema arenguvestluste läbiviimiseks kasutama hakkas – „arenguvestlused e-maili teel“.
Küsides, kuidas ikka täpsemalt see välja näeb, kirjeldas ta protsessi 3 sammulisena:
a) Personalijuht saadab igal aasta uue arenguvestluste läbiviimise vormi;
b) Tema saadab selle oma töötajatele edasi, kes siis oma „kastid“ ära täidavad, ja siis selle juhile tagastavad;
c) Seejärel täidab juht enda „kastid“ ära, ning saadab siis personalijuhile selle tagasi. Tehtud, aasta aega rahu majas ja saab oluliste asjadega tegelda!
2) JUHID VIIVAD ARENGUVESTLUSEID LÄBI VÄGA ENDA JA ORGANISATSIOONI HUVIDE KESKSELT
Kuigi arenguvestluste eesmärk peaks olema töötajate arengust ja töörõõmust rääkida, kasutavad juhid seda üldjuhul ära ainult selleks, et enda ja organisatsiooni jaoks olulistel teemadel rääkida (tulemused). Kuna sageli ei ole juhi ja töötajate vahel ka piisavalt usaldust, et end päriselt teisele poolele avada, ei jõutagi nende vestlustega sügavamale tasemele kui ainult „Kuidas sul selle projektiga läinud on?“, „Kas oled üldiselt oma tulemustega ise rahul?“, „Mida teeksid järgmisel aastal teisiti?“.
Jah, muidugi on need olulised teemad juhi ja organisatsiooni jaoks, aga nagu selles artiklis „Tunned, et su töötajad pole enda arengust huvitatud? Mõtle uuesti!“ juttu oli, ei peaks ehk töötajate arengut nii kitsalt käsitlema, sest see ei suurenda nende motivatsiooni ja pühendumust. Kui juht oskaks enda jaoks töötajate arengut paremini lahti mõtestada, võiksid arenguvestlused muutuda töötajate jaoks ka oluliselt põnevamaks.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
a) Kas tundsid artikli alguses kirjeldatust midagi enda kogemusel ära?
b) Kas oled kunagi mõelnud kasvõi oma ette, kuidas nendest paganama arenguvestlustest ikkagi kõrvale hiilida, sest need võtavad palju aega, aga mingi erilist tolku ei paista need sulle andvat?
c) Kuidas sina töötajate arengut enda jaoks defineerid – kas kitsalt nagu viidatud artiklis?
NB! Järgmiste punktide kohta saad lugeda järgmisel teisipäeval.
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
